隨著亞馬遜成為全球市值上萬億美元的公司，人們開始更加關(guān)注可能阻礙其發(fā)展的因素。該公司本季度增長放緩，股價下跌11%。亞馬遜是創(chuàng)新領(lǐng)域的新生事物。他們行動迅速，實施了大量新產(chǎn)品、新流程、新商業(yè)模式的創(chuàng)新，使得他們的職能突然成為每個公司衡量自己是否落后的標準。亞馬遜是未來的新模式。
經(jīng)過反復的嘗試和起伏，亞馬遜已經(jīng)形成了一套保持增長核心運營的指導原則和文化實踐，包括取悅客戶、逐個擊敗競爭對手、掏空零售業(yè)、顛覆一個又一個領(lǐng)域，從圖書銷售到網(wǎng)上零售再到個人電子產(chǎn)品，從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和軟件到醫(yī)療保健。
亞馬遜推動創(chuàng)新調(diào)查顯示，79%的高層領(lǐng)導認為創(chuàng)新是他們的三大重點之一，但通常他們更關(guān)注“交付引擎”而不是“發(fā)現(xiàn)引擎”。亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）已經(jīng)想出了如何將大部分時間花在創(chuàng)新上，并將想法托付給值得信賴的副手。貝佐斯大部分時間都在觀察未來三年、五年和十年世界的發(fā)展，關(guān)注兩年后第三季度的表現(xiàn)，確定并完善創(chuàng)新路線圖，使公司從目前的位置上升到他希望的未來位置，并按計劃按時完成。
亞馬遜：創(chuàng)造力是一種資產(chǎn) 大多數(shù)公司認為他們的資產(chǎn)是工廠、設(shè)備和員工，但亞馬遜認為資產(chǎn)的價值還包括創(chuàng)意。貝佐斯是創(chuàng)意總監(jiān)。他對非傳統(tǒng)理念、支撐技術(shù)和更好的操作方法的熱情極具感染力。他曾經(jīng)對面試官說：“我可以在一個小時內(nèi)把100個想法填滿這個白板?！痹谒磥?，不斷創(chuàng)新是增長的動力。
數(shù)據(jù)驅(qū)動、面向客戶的創(chuàng)新 亞馬遜不僅開辟了新的設(shè)備和商業(yè)模式，還創(chuàng)造了創(chuàng)新實踐的新方法。一個例子可能被稱為“數(shù)據(jù)驅(qū)動、客戶主導的創(chuàng)新”。喬布斯，蘋果的天才，從來沒有使用討論小組或調(diào)查來挖掘消費者的洞察力，或告訴他自己走在正確的道路上。
相反，他用聰明的直覺想出了消費者喜歡的“酷產(chǎn)品”。他曾經(jīng)說過，“告訴我們他們下一步想要什么。這不是客戶的工作，而是我們的工作?！?亞馬遜有不同的看法。他們認為他們可以通過數(shù)據(jù)傾聽客戶的意見。
通過模擬建模和數(shù)據(jù)壓縮，我們可以根據(jù)數(shù)據(jù)展示客戶的需求，讓客戶引導他們做出瘋狂的好產(chǎn)品。亞馬遜在每個業(yè)務(wù)部門、團隊、地區(qū)和倉庫都有人工智能工程師，他們利用數(shù)據(jù)更快、更準確地創(chuàng)造機會。亞馬遜的創(chuàng)新者被教導要不斷地問自己：數(shù)據(jù)告訴我們客戶下一步可能想要什么？ 亞馬遜提倡清晰思考和勇于冒險的文化 在亞馬遜，隨波逐流不是一種美德，關(guān)于如何衡量這一點，經(jīng)常有激烈的爭論。
創(chuàng)造性的緊張被認為是激發(fā)思維。在大多數(shù)公司里，想要創(chuàng)新的人在追求一個想法之前要獲得幾十張選票。一個“不”字可以毀掉它。但在亞馬遜，任何管理者都無權(quán)扼殺一個創(chuàng)意。在亞馬遜，一個具有巨大潛力的創(chuàng)意要符合三個標準：它要是原創(chuàng)的，而不是“我也是”；它要是可伸縮的；它要有可能產(chǎn)生可觀的資本回報。
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