前言
5月是春季的第三個(gè)月，也是石榴花開的季節(jié)。然而，對(duì)跨境的同行來說，自今年的五月以來，體會(huì)到的卻是刺骨的寒意—不少亞馬遜賣家，無論規(guī)模大小，陸續(xù)遭到了關(guān)店的處罰。這次，亞馬遜，這個(gè)全球最大的B2C平臺(tái)，用嚴(yán)刑峻法表明了自己對(duì)違規(guī)的中國(guó)賣家的態(tài)度。
我認(rèn)為，這前所未有的處罰也標(biāo)志著一個(gè)分水嶺—跨境進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代。在這個(gè)新時(shí)代，主旋律不再是野蠻增長(zhǎng)；在這個(gè)新時(shí)代，企業(yè)活下去需要智慧和布局。
2019年電商滲透率國(guó)家排行
01趨勢(shì)一：跨境未來仍然光明
如上圖所示，在2019年時(shí)，中國(guó)的電商占零售比已經(jīng)突破25%，發(fā)達(dá)國(guó)家唯一可以與中國(guó)做比較的僅有一衣帶水的近鄰—韓國(guó)。
自2020以來，疫情加速了全球電商的發(fā)展，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家電商依然處于高速發(fā)展階段，而發(fā)展中國(guó)家的電商，才處于萌芽階段。換句話來說，跨境電商的大趨勢(shì)是好的，任然是大有可為的。我們沒必要因?yàn)閬嗰R遜的一波關(guān)店潮就影響我們跨境人對(duì)行業(yè)未來的信心。
畢竟亞馬遜不是跨境的全部！歐美也不是跨境市場(chǎng)的全部！
02趨勢(shì)二：亞馬遜經(jīng)營(yíng)模式需改變
在耕耘多年的歐美市場(chǎng)，亞馬遜的平臺(tái)霸主地位至少5年內(nèi)是無可撼動(dòng)的。FBA的高效率、PRIME會(huì)員制的高黏度、大而全的品類吸引力、資金的優(yōu)勢(shì)與持續(xù)研發(fā)能力........這多條護(hù)城河，讓新平臺(tái)短期內(nèi)在歐美市場(chǎng)無法從根本上撼動(dòng)亞馬遜的根基。
因此，跨境的賣家，尤其是以歐美市場(chǎng)為主的，繞不過亞馬遜這個(gè)平臺(tái)。當(dāng)然，你也無需繞過亞馬遜，只是我們的經(jīng)營(yíng)模式需要改變：
01分散經(jīng)營(yíng)，降低風(fēng)險(xiǎn)
之前部分賣家認(rèn)為，我只要按亞馬遜規(guī)則辦事，老老實(shí)實(shí)經(jīng)營(yíng)，不違反亞馬遜的規(guī)則，店鋪就可高枕無憂了。對(duì)于這種觀點(diǎn)，我想說的是：亞馬遜首先是一家美國(guó)的企業(yè)，在中美對(duì)抗為主旋律的政治背景下，我們很難信得過一家美國(guó)企業(yè)能在國(guó)與國(guó)的政治風(fēng)波中把一碗水給端平。
分散經(jīng)營(yíng)，才能降低我們的風(fēng)險(xiǎn)。賬號(hào)要分散，品牌也要分散，平臺(tái)亦要分散。
02控制規(guī)模，利潤(rùn)導(dǎo)向
之前關(guān)店的大賣家，有很多都死在“滾雪球”的斜坡上，最終“雪球”沒有控制住，導(dǎo)致了“雪崩”。
資本市場(chǎng)的誘惑太大，讓太多企業(yè)創(chuàng)始人失去了經(jīng)營(yíng)的理智，前赴后繼投身這場(chǎng)“滾雪球”的游戲。以銷售額為驅(qū)動(dòng)，必然會(huì)降低整體利潤(rùn)；以銷售額為驅(qū)動(dòng)，必然會(huì)把所有流動(dòng)資金不斷再投入壓貨、壓新品，壓新品類的“循環(huán)豪賭”中。一旦業(yè)務(wù)崩盤，企業(yè)又沒有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備，怎樣去面對(duì)自己的供應(yīng)商和員工？又拿什么資本去謀劃東山再起？
所以我主張：跨境企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)控制規(guī)模和發(fā)展速度—每年在可控的范圍內(nèi)做增長(zhǎng)，儲(chǔ)備足夠多的現(xiàn)金防備風(fēng)險(xiǎn)。
03白帽為王，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
不得不承認(rèn)，前幾年的跨境圈比較浮躁。小企業(yè)想賺賣貨快錢，大企業(yè)想賺資本市場(chǎng)的錢。賺錢圖利為主動(dòng)力，各種違規(guī)操作必然盛行：測(cè)評(píng)、刷單、小卡片.......
在如今的懲罰機(jī)制下，違規(guī)操作的成本已經(jīng)高到企業(yè)無法承擔(dān)。一輪洗牌后，白帽的運(yùn)營(yíng)手段必然會(huì)大行其道，白帽意味著在符合平臺(tái)規(guī)則的前提下，能在各個(gè)運(yùn)營(yíng)模塊進(jìn)行精細(xì)化的操作。白帽對(duì)運(yùn)營(yíng)的素質(zhì)要求更高，無論是語(yǔ)言能力、邏輯思維還是執(zhí)行力。所以，新時(shí)代中，不光是企業(yè)會(huì)被洗牌，不合格的人員也會(huì)慢慢被洗牌。
03趨勢(shì)三：去中心化趨勢(shì)
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代，去中心化是一個(gè)顯著的特點(diǎn)。在趨勢(shì)二中，筆者提及亞馬遜在傳統(tǒng)B2C平臺(tái)上短期內(nèi)無人能及。但這并不代表著亞馬遜不會(huì)遇到挑戰(zhàn)者，相反，有三位“屠龍少年”躍躍欲試。他們帶著不一樣的商業(yè)模式，將成為亞馬遜強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者。
第一位屠龍少年是SHEIN。她聰明地把自己偽裝成一個(gè)品牌，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)強(qiáng)有力集服裝供應(yīng)鏈于一體的平臺(tái)。在全品類上，沒有平臺(tái)能和亞馬遜抗衡，那么單拿女裝這個(gè)小類呢？我的價(jià)格比你低，款式比你新也比你多，那么我怎么也能分到一杯羹吧？
第二位屠龍少年是SHOPIFY。他提供了簡(jiǎn)單的建站工具，讓獨(dú)立站的建站成本和經(jīng)營(yíng)成本降低了很多。越來越多的賣家開始經(jīng)營(yíng)獨(dú)立站，用垂直化的品類去慢慢蠶食掉亞馬遜的份額。當(dāng)然獨(dú)立站的模式，最難的是提升服務(wù)質(zhì)量。與亞馬遜相比，你的獨(dú)立站服務(wù)質(zhì)量又能做到幾分？
第三位屠龍少年是TIKTOK。他改變了人們的生活習(xí)慣，短視頻與直播已經(jīng)成了我們生活的一部分。而短視頻和直播，又是一種新的社交模式。社交帶貨必然會(huì)搶走平臺(tái)帶貨的一定份額。
此刻的屠龍少年們磨刀嚯嚯，英氣勃發(fā)，聰明人應(yīng)該提前下注，在新的秩序成型前獲取一席之位。
04趨勢(shì)四：中美對(duì)抗下的政治趨勢(shì)
中美對(duì)抗在川普的卸任后，有所緩和。但美利堅(jiān)的國(guó)策顯然已決定了未來十年，無論政黨如何更替，中國(guó)肯定會(huì)被美國(guó)當(dāng)作最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去打壓。更何況這波關(guān)店狂潮中，我們不確定是否有幕后的推手。
居安而思危，是老祖宗帶給我們的智慧。已經(jīng)有部分賣家做了深層次的布局，以防最壞的結(jié)果出現(xiàn)。在此，我們可以有所借鑒：1.多平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)與深耕、2.歐美本土企業(yè)和賬號(hào)的布局（當(dāng)?shù)睾匣锶耍?.國(guó)際供應(yīng)鏈的布局、4.物流的變革（第三國(guó)轉(zhuǎn)口與海外倉(cāng)布局）。
05趨勢(shì)五：疫情下的新變化
全球疫情的發(fā)展，導(dǎo)致了物流的不穩(wěn)定性。不穩(wěn)定性同時(shí)意味著機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)：2020年，大量的賣家收獲了歷史最高的利潤(rùn)，而2021年來，市場(chǎng)隨處可見低價(jià)甩貨和血虧清存。過山車的體驗(yàn)，讓賣家們唏噓不已。有規(guī)模的賣家，我是強(qiáng)烈建議其搭建一個(gè)小海外倉(cāng)，不為盈利為目的，為的是更深層次的布局：
1. 緩解FBA限制庫(kù)容。疫情至少3-5年不會(huì)結(jié)束，我們要習(xí)慣亞馬遜因?yàn)槿肆Σ蛔愣龅腇BA庫(kù)容限制，誰擁有海外倉(cāng)，才能更加從容的備貨和推新品。2. 大賬號(hào)的風(fēng)險(xiǎn)控制。既然未來亞馬遜的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來越高，那么我們傳統(tǒng)備貨的方式和邏輯也應(yīng)該改變。之前我們的爆款在FBA里往往會(huì)壓貨3-6個(gè)月，有了海外倉(cāng)，我們可以做到FBA少量壓貨，海外倉(cāng)不斷補(bǔ)充FBA的模式。?3. 第二曲線的布局。在趨勢(shì)二和四中，筆者多次提到了分散經(jīng)營(yíng)，其中平臺(tái)的分散就是“分散理論”的一部分。為了發(fā)展的第二曲線，我們要打造競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，那么海外倉(cāng)發(fā)貨就是其中必備一項(xiàng)。有了海外倉(cāng),你就有可能提供更好的服務(wù)，從而比別人經(jīng)營(yíng)的更好，無論是Wayfair,Walmart,Etsy自己的獨(dú)立站還是其它當(dāng)?shù)仄脚_(tái)。
06趨勢(shì)六：知識(shí)產(chǎn)權(quán)的趨勢(shì)
既然中美對(duì)抗是未來國(guó)際政治舞臺(tái)的主旋律。我們應(yīng)該梳理，對(duì)付中國(guó)的企業(yè)，外國(guó)能打出哪些牌來？知識(shí)產(chǎn)權(quán)就是其中一項(xiàng)非常高效的武器，我們從2003年思科與華為的“世紀(jì)訴訟”中就應(yīng)該吸取經(jīng)驗(yàn)。另外一方面，隨著各個(gè)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，賣家之間肯定也會(huì)使用“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”來做攻擊別人的“矛”和保護(hù)自己的“盾”。
足夠多的專利和商標(biāo)，對(duì)侵權(quán)的仔細(xì)排查與預(yù)防，以及與歐美當(dāng)?shù)芈伤㈥P(guān)系，是有規(guī)模的賣家應(yīng)該做的事情。
07趨勢(shì)七：多種電商模式
我們總稱呼自己為“跨境電商”，但實(shí)際上我們90%的從業(yè)者做的是“跨境B2C”。換句話說，電商有很多的模式，我們?cè)诳缇尺€沒有發(fā)揚(yáng)光大，比如O2O,C2C,F2C.....
筆者在3年前去過印度。在一次嘗試點(diǎn)外賣的過程中，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，第一使用量的外賣平臺(tái)，居然是UBER旗下的UBER EATS。這說明什么？商業(yè)模式是可以照搬和改良的，UBER雖然幾年前在中國(guó)網(wǎng)約車大戰(zhàn)中輸給了滴滴。失之桑榆,收之東隅。他敏銳地發(fā)現(xiàn)了外賣APP這個(gè)市場(chǎng)，并一步步搬到了國(guó)外。外賣APP，就是很經(jīng)典的一種O2O模式。（online to offline線上結(jié)合線下）
通過這個(gè)案例，我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)，跨境電商的概念其實(shí)可以進(jìn)一步升級(jí)。
08趨勢(shì)八：人才戰(zhàn)爭(zhēng)
作為一個(gè)新型行業(yè)，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大與行業(yè)的人才短缺導(dǎo)致了人才市場(chǎng)的混亂。這種人才短缺的情況，至少五年之內(nèi)是無解的。
如下圖金字塔模型所示：跨境最根本的問題是大學(xué)沒有對(duì)應(yīng)的專業(yè)。因此早期的人才，往往都是從事跨境的貿(mào)易公司所培養(yǎng)出來的。
因?yàn)楸旧淼男袠I(yè)門檻不高，人才越優(yōu)秀，越容易出去創(chuàng)業(yè)。他們形成了新的企業(yè)和老東家搶人才。
隨著更多的工廠企業(yè)、國(guó)內(nèi)電商企業(yè)、以及國(guó)內(nèi)品牌的加入，需求人才的企業(yè)盤在不斷飛速擴(kuò)大，然后人才盤卻沒有實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)。這導(dǎo)致了人才供需金字塔的崩塌，引發(fā)了行業(yè)的人才戰(zhàn)爭(zhēng)。
要想在跨境中繼續(xù)發(fā)展，招募人才、培養(yǎng)人才及留住人才缺一不可。越往后走，人才戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)愈發(fā)激烈。
09 結(jié)語(yǔ)
在這跨境的新時(shí)代，用美國(guó)著名作家斯賓塞·約翰遜的一句話概括，就是“唯一不變的就是變化本身。”
變局中，充滿了未知與挑戰(zhàn)，所以需要預(yù)判與布局；變局中，既有困難也有機(jī)會(huì)，所以必然有企業(yè)衰敗，也有新的勢(shì)力崛起。因此，我們需要用一種豁達(dá)而樂觀的態(tài)度，去笑著面對(duì)并從容踏入這跨境新時(shí)代。
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